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                                河南商易任少英:工資雜談

                                作者:河南商易企業管理咨詢有限公司  發表日期:2022-12-23 10:04:03

                                工資設計是一門很大的學問,一定要慎重,設計要合理。合理的工資設計有助于企業的健康發展,不周全的工資設計有害于企業的健康發展。

                                 

                                胖東來發股份
                                 
                                最初,于東來想法是讓員工趁著企業生意好,通過自己的努力,累點、苦點,多掙點錢,孝敬父母,自己的生活也好些。但是,隨著社會發展,人們的思想也發生了很大的改變,員工愿意減少上班時間,減少勞動強度,寧可少掙些工資。這時候,于東來和員工的思想出現了很大的分歧,于東來把報上半班的員工全部辭退。他又擔心員工上半班收入也少拿了一半,員工一年下來也存不了幾個錢,萬一有事咋辦?這時,于東來就想起給胖東來的所有人員發放股份。

                                 

                                于東來在《愛的傳道者》中是這樣說的:“我光想著讓他們多掙錢,就是沒考慮他們年輕,需要談對象,需要時間學習呀、玩呀……過后,我也進行了反思、調整。是不是自己太固執,思想落后了,后來公司上班時間,逐步調整上半班,但確實大家存不住錢了,我也很急。怎樣能讓他們致富呢?漲工資,年輕人發得再多,他也會花完(我也是從那個年齡過來的),所以我想,把公司的股份發給大家,也等于給他們存錢吧,畢竟我也差不多了,共同致富吧!所以根據工齡、職位等做了分配,家庭、朋友該照顧的也照顧了,畢竟他們跟我操了太多的心,這樣大家會更用心去做,因他們也是企業的主人了,企業不單是我東來的事,看著他們努力工作,而且那么能干,多么期望在胖東來有更好地發展,更好地回報,想想給他們設置的理想一步一步地實現,我心里也特別甜。”

                                 

                                2000年3月1日,對于每個胖東來人都是一個激動人心的日子,于東來宣布開始發放股份,把凈利潤的70%分給全體胖東來人。

                                 

                                多勞多得的科學運用

                                 

                                1999年,在胖東來名牌服飾量販,于東來提出,員工除了基本工資以外,再加上2%的銷售提成。為了全面貫徹執行,于東來經常性地檢查員工開具的小票,是否有員工的名字,并且到財務室審核報表,是否和員工開具小票對照,還在員工發工資時審查工資表。

                                 

                                對于于東來提出的員工銷售額2%提成的要求,我們堅決執行,在不違反原則的前提下,我們也做了一些變通。

                                 

                                胖東來名牌服飾量販實行大區形式,大的區域有多名員工,每個區的工作有很多的程序。有收貨,有加磁(那時的社會治安不好,需要加磁防盜),還有理貨、熨燙、掛板、陳列、記賬、開票、做保潔等。在這么多程序里,我們充分發揮人力資源優勢。銷售能手全力以赴做銷售;數字清晰的記賬、下賬、理貨;老實能干的收貨、加磁、熨燙、保潔、作雜務。我們這樣的配合才能使經營、管理、銷售、服務等所有工作更好地開展。

                                 

                                常言說得好,“民不患寡而患不均”。在一個商場中,由于品類之間的差異,許多時候銷售額不在于銷售能力的強弱,而在于各個品類之間的差異所形成的差額。例如:男裝區和童裝區,我們那時的男裝區基本都是品牌,有報喜鳥、夢特嬌等,因為客單價高,男裝區賣一件,童裝區要賣十幾件或幾十件。童裝區的勞動強度大,但銷售額與男裝區的差距非常大。當時男裝區兩個人的銷售額超過童裝區6個人銷售額的幾倍。我們那時候就采取“強區帶弱區”的工資發放辦法,同時也會照顧到男裝區的銷售貢獻,讓男裝區的收入會高一些。我們這樣的分配使得胖東來名牌服飾量販的員工非常團結,又非常的努力。因為童裝區的工資提高得益于男裝區對他們的照顧,這一照顧對他們而言也是一種鞭策,男裝區和童裝區形成了一體,相互支持。

                                 

                                于東來非常在意員工工資是否高于同一市場

                                 

                                記得在2005年新鄉胖東來百貨開業時,胖東來的基本工資就高于同市場三分之一,同類市場基本工資500-600元之間,胖東來的月基本工資定在900元。在新鄉胖東來百貨之前,胖東來都供應員工餐,由于新鄉胖東來百貨有3000多人,供餐單位有多家,飯菜質量不統一,于東來決定停止員工餐,每人每月給100元餐補,還有100元的全勤獎,自營部分還有2%的銷售提成。那時,于東來要求每個管理干部一定要讓員工知道自己的工資組合,于東來到樓層抽查,如果遇到員工不知道自己工資結構的,對于本部門的管理人處罰。

                                 

                                2006年,新鄉胖東來百貨一周年店慶之前,于東來再次調整員工工資,從1100元提升到1400元,由于當時新鄉胖東來百貨銷售相當好,也成為了全國學習的榜樣,被中國連鎖經營協會會長郭戈平稱為“中國最好的店”。這時候,于東來要求聯營商戶員工和胖東來員工的工資一致,當時新鄉許多大的品牌聯營商戶不接受。于東來講對于不接受提高員工工資的聯營商戶,提出一個折中的辦法,他們專柜的員工工資的差額可以由胖東來企業補發到位。但是,這些大的聯營商戶對其專柜的員工下了通牒,如果接受胖東來補發的工資,對他們予以辭退。于東來聽了非常生氣,要求對于拒不執行的,要求撤柜,最終以商戶認同接受而告終。

                                 

                                當時商戶不認同也可以理解,因為其中幾個大的聯營商戶在胖東來有十幾個品牌,這些品牌在新鄉有地店,還在其他商場有專柜,對于他們來講,胖東來的員工只是他們整體員工的一小部分,如果在胖東來漲工資,他們其他專柜也要漲工資,這樣他們的費用就會擴大許多倍。

                                 

                                像新鄉胖東來百貨商戶這種心理,我猜測著和當年丹尼斯突然宣布終止進駐許昌的道理一樣。在丹尼斯準備進駐許昌之時,胖東來突然把員工月基本工資提高了300元,對于丹尼斯而言,全省員工總數量超出胖東來數倍,如果丹尼斯提高許昌員工的基本工資,企業總體員工費用會是一個很大的開支。如果丹尼斯在許昌不比照胖東來員工的基本工資,那么丹尼斯員工的整體素質有可能將低于胖東來,對丹尼斯而言,員工素質差將帶來企業的服務水平差。最終導致企業因沒有好的人才而效益受到影響,這種效益不僅僅是經濟效益,還有社會的負面影響,最終影響到企業品牌形象。

                                 

                                這個原理叫做“納什均衡”,納什均衡主要用來研究非合作博弈中的均衡,因此也被稱作非合作博弈均衡。納什均衡的一個特別之處在于通俗易懂,有人把納什均衡比喻成鍋里的乒乓球。如果你把幾個乒乓球放到鍋里,它們便會向鍋底滾去,并在鍋底相互碰撞,最后停止不動的時候便達成一種平衡,這個時候如果動了其中的一個,其它乒乓球便會受影響,如果想要保持這種平衡,就不能動任何一個乒乓球,一直保持下去。這個比喻中,乒乓球代表個體參與者的策略,乒乓球最后停留在鍋底形成的平衡便是納什均衡。

                                 

                                隨著企業間競爭的激烈,人才成為了企業間相互爭奪的重要資源。在一些勞動密集型產業聚集的地方,甚至連普通工人都是爭奪的對象。其實,爭取工人最重要的因素便是薪酬水平。薪酬太低,員工可能會跳槽到其他企業,薪酬太高,企業利潤便會下降。

                                 

                                如果企業只考慮自己的利潤最大化,地方的行業工資太低就會導致地方的勞動力向其他地方流動,這就是為什么許多零售企業招不到員工和招不到好的員工的原因。因此,合理的工資是留住當地優秀人才的保證。希望企業不要把員工當作企業的成本,而是看作一種投資,是企業未來發展的根本,要用長遠的發展眼光來看待這個問題,做到可持續發展。

                                 

                                杰克·韋爾奇說,工資最高的時候成本最低。因為我們只考慮到會計成本,沒有考慮到機會成本,沒有考慮到人的成本。老板的第一要義,就是復制出像自己一樣操心的人!你給你員工吃草,你將迎來一群羊!你給你員工吃肉,你將迎來一群狼!

                                 

                                科學的利用人力資源
                                 
                                網上廣傳一個績效管理辦法,“兩個人干四個人的活,拿三個人的工資”。

                                 

                                零售企業是勞動密集型的一個行業,人工費用是企業的最大成本,怎樣節約人力資源成本,又使單個員工拿到好的待遇,這里面就有一個科學的績效管理辦法。

                                 

                                零售企業每天的工作都是重復工作重復做,每天的流程中因工作的順序和顧客購買的時段,使得每個工序在一天中都有忙時和閑時。利用閑時的員工幫助忙時的員工,使得員工一職多能,這樣既能夠壓縮整個用工人數,又可以充分發揮現有的人力做好全部的工作。在人工總成本不變的情況下,又可以提高單個勞動力的薪資待遇,使得員工開心、顧客開心、企業開心。

                                 

                                記得2002年于東來對望月樓店實行“單個員工工資提高50%”的要求,原來望月樓員工人均月工資1000元,有員工人數20人,按照于東來的要求,在月工資總成本20000元不變的條件下,望月樓的員工工資由原來的1000元上漲為1500元。望月樓按照于東來的要求,結合自己店的實際情況,采取減少正式員工人數,增加臨時工。望月樓在忙時增加了4名臨時工,臨時工的月工資定為500元,四個人的工資成本為2000元,剩余的18000元除以單個員工1500元,即正式工的人數為12個。
                                 
                                于東來在《不會分錢,就會虧錢》分享時,也談到了怎樣利用人力資源調整來達到減虧增效的目的:“金三角店開業以后,效果非常不好,當時這個店第一個月實際虧損有70多萬,那個店總共投資下來加上裝修花了將近4000萬?,F在這個店一天能賣二十多萬、三十萬,我們原來的(人員)配置計劃是賣六十多萬,這樣人員就用不完,我們就把人工降下來了。禮拜二不用休息了(周二是胖東來的閉店日),每個月有四天的禮拜二,一天30萬,四天就是120萬,120萬的毛利率有二十多萬,這不是又二十多萬嗎?這就是要用科學的方法去做調整。”

                                 

                                工資發放技巧也能夠成就管理

                                 

                                2008年8月,胖東來開展“微笑服務投訴獎”。員工在對顧客服務時必須做到微笑服務,如果員工接待顧客時,臉上沒有微笑的,就給予500元處罰。

                                 

                                在實施之初于東來率先給員工加薪500元,于東來說:“員工每月1500的工資,已經成為他的消費習慣,如果他們因為被罰了500元,就會影響到他們的生活品質”。微笑服務投訴獎的處罰是這樣規定的:第一次發現員工在接待顧客,為顧客提供服務時,沒有微笑的罰500元,如果同一個員工被第二次發現在接待顧客,為顧客提供服務時,沒有微笑的立即開除。
                                 
                                值得一提的是,胖東來在推出各項舉措的時候,于東來都先給予一些政策,充分顯示了“欲取之必先予之”的哲學思想。例如這次“微笑服務投訴獎”服務措施的推行,員工的工資從原來的月薪1500元,提高到2000元,員工漲工資就會心生喜悅,喜悅就會帶來在意,在意就會帶來自律,根據21天養成習慣,這種自律的持久,就會培養成習慣,習慣就會成為自然,到形成自然的時候,這種行為就成了一種自動自發的行為。

                                 

                                人有三大特征:第一個叫動物性;第二個叫人性,就是社會性,人是社會的產物;第三個神性,又稱它為靈性。人有動物性,所以公司要管理員工要用高壓政策,高壓政策是為了杜絕人的動物性、獸性,這時候公司里面要用制度,用制度來約束人的獸性。我們要激發人的社會性,人都是趨利避害,你獎勵什么,他就朝那個方向去發展,所以我們就要用機制,用機制來激發人的社會性。我們最高境界就想辦法用企業文化來提升人的靈性,讓員工知道“高壓線”不能碰,一碰就倒霉。這時候,企業文化就成型了。

                                 

                                談一談2014年胖東來風波

                                 

                                2014年,胖東來發生了一場風波,這場風波受到了全國的關注,許多大的媒體對這場風波都做了報道。于東來本人對這場風波也感到非常的悲涼。他在微博上如此描述:“此生被罵沒有幾次,被罵說明我的能力不足,你們的發泄給了我放下的理由!這樣挺好,我也是非常有個性,做自己喜歡的是我的追求,我會很快放下!”“當我需要正義的理解的聲音的時候,許昌的幾千名員工,你們的影子哪去了……”

                                 

                                其實這場風波和工資調整有著直接的關系,原來胖東來員工每年有50元的工齡工資。于東來突然宣布取消工齡工資,全面推行星級評定。“一年以上達不到一星標準,兩年以上達不到二星標準,三年以上達不到三星標準的必須淘汰!三年以上員工必須保證最低三星標準。”

                                 

                                由于胖東來員工流失率極低,取消工齡工資傷及了老員工的利益,許多老員工的工齡都在十年左右,對于工齡工資的取消,使他們一月減少幾百元的收入。另外,星級員工評定靠的不是賣場的實踐經驗,靠的是筆試,這樣許多新員工因為記憶力好,學歷基礎也高于老員工,在星級評定中優勢突出,工資反超老員工工資,這使得許多老員工忿忿不平。又恰逢于東來宣布要關店,老員工可以辭職,對于辭職的員工按照工齡每年補貼5000元,這是風波的導火索。

                                 

                                對于工資設計不能靠自己的好惡,隨意拍腦門而定,一定要考慮周全,適合于自己的企業才是最好的,下面給大家分享幾個工資制度,大家根據自己企業的實際情況作為參考。

                                 

                                績效工資制:優點是激勵效果好,員工工作精神飽滿,接受超負荷工作。缺陷是使員工只重視眼前效益,不重視長期發展。

                                 

                                崗位工資制:優點是有利于激發員工的工作熱忱和責任心。缺陷是無法反映在同一職務(或崗位)上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。

                                 

                                技能工資制:優點是有利于激勵員工提高技術、能力。缺陷是忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素,企業工資成本也比較高。

                                 

                                組合工資制:特點是將工資分解成幾個組成部分,分別依據績效、技術和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定工資額。就是:誰的業績好誰的收入高,誰的能力強誰的收入高,誰在企業中承擔的任務重和所負的責任重大,誰的收入高的原則。

                                 

                                談談題外話

                                 

                                2006年11月,于東來參加由中國連鎖經營協會組織評選的《2006年度中國零售業最佳雇主》第八屆中國連鎖業會議時,突然把工資結構調整,并臨時提出了三個大區經理,一個服裝、一個超市、一個電器,當時超市的大區經理由一位中型店店長連升六級。大區經理月工資50000元,店長25000元,副店長15000元,處長10000元,處助5000元,課長3000元。

                                 

                                在這之前,集團公司的副總是年薪制10萬元,作為經營第一線的最高月工資是14000元,業務店長工資13000元,營運店長工資12000元,副店長工資11000元,那時的人是非常團結的,真正的像兄弟姐妹般互幫互助,團結一致。隨著工資的調整,這種親切的感覺也隨之不在了。
                                購物中心、百貨零售、商超經營管理、顧問咨詢工作者
                                河南商易咨詢  任少英
                                2022年12月2日

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