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                                河南商易任少英：以家樂福的案例談商業的因果邏輯
                                
		
                                作者：河南商易企業管理咨詢有限公司  發表日期：2022-12-23 10:06:07
                                
		
                                昨天，在朋友圈看到一篇文章《入豫16年低調退場，家樂福鄭州最后一店停業》，這篇文章源發于11月24日的大河網。
                                

                                

                                
	
                                
		
                                
			 
                                
		
                                
			看到這篇文章讓我陷入沉思，家樂福最早進入中國市場，在當時的中國零售業如一縷春風，給中國超市行業帶來了新的商業模式和新的經營管理技術。又如一聲驚雷震動了整個中國的零售業，使得中國零售業在一片“狼來了”的驚呼中得到了蛻變。而現在家樂福的低調退場，預示著一個時代的結束，一個新的商業時代在向我們召喚。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			雖然零售沒有新舊之分，零售的本質是流通：信息傳遞、交易撮合、物流服務。以盡可能低的價格，盡可能便利的形式，將符合顧客需求的商品銷售給顧客。但是，零售是一架戰車，不進則退。新的技術革命催生新的經營模式、新的經營管理技術，使得商業不斷地進化。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			朋友也是做零售的，在這個時間段重發這篇文章，肯定有其良苦用心的。奧密克戎經過演化，幾乎就變成了一場季節性感冒，防控政策也隨著寬松。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			伴隨著餐飲業、農貿市場、食雜店、夫妻店等其它消費渠道的復工，超市的競爭者更多了，超市業績勢必受到影響。另外，疫情導致消費者收入下降，消費信心不足。再者，三年的疫情防控又進一步推升了人們網上購物的習慣，助推了社區團購、直播帶貨等新的零售模式。這些因素都將使得未來的實體零售企業受到沖擊。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			疫情三年，大家被動應對各種問題和挑戰，很少有人有時間和精力去思考深層次的問題。面對未來，許多零售人處于迷茫之中。但是，越是深陷迷茫之中，越要探究零售的本質、以史為鑒。今天，我以家樂福的過往為案例，希望能給商業的從業者以啟發。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			照搬家樂福
                                
		
                                 
                                
		
                                
			2001年，胖東來提出了開超市大賣場的戰略，先后到麥德龍、沃爾瑪、家樂福等，當時入駐國內的國外零售企業學習。經過認真考察分析后，于東來做出了“照搬家樂福”的決定。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			其實，現在國內的許多企業都是參照家樂福的信息系統、商品組織架構、店內組織架構、流程、職責、規范、制度等。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			家樂福做得更加貼近中國人的生活。在生鮮經營上最貼切的理念“新鮮、美味、天然、健康”；在服務上配備了購物車、購物籃；在賣場環境中，生鮮區的燈光使用上有所創新，在早期的家樂福生鮮區的裝修裝飾上是比照中國的傳統零售業的一些元素，融入中國的裝飾風格。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			當時，中國的零售企業處于超市大賣場的初始階段，家樂福單店經營管理的模式，包括本土化的經營方式，都適合于中國零售企業的模仿，是農貿市場里一般的做法。在中國的家樂福賣場里，顧客就可以看到玻璃柜里的活魚，家樂福員工會幫著殺了洗好放在塑料袋里。家樂福是第一個把面包房搬進賣場的商家，各種西式面包，開放式的加工間，人們可以看到面包怎么被制作出來，而且面包的香味彌漫了整個賣場，激發了人們的食欲和購買欲。在賣場里開設了“大廚房”，當場制作包子、油條、炒面、煎餅果子等。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			胖東來生活廣場開業時，門頭打的標語也是仿照了家樂福的，把“開心購物家樂福”換成“開心購物胖東來”。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			于東來把戰略定下來以后，要求超市的營運管理人和業務人員到武漢家樂福武勝店、十升店學習，處對處、課對課，要求詳細記錄商品結構和商品陳列排序，并對不了解的供應商記錄電話，詢問采購地址，完全照搬武漢家樂福。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			所有的照搬都會出現問題。拿商品結構為例，因為人們的生活傳統、生活習俗不一樣，商品需求也不一樣。中國地大物博，人口眾多，僅在中國的菜系中就有八大菜系，應該說不僅僅有八大菜系。中國民間俗話有“五里不同俗，十里改規矩”，就是一個地區的，所處的位置不同，商品結構也會不同，季節和節日的不同，商品結構也會發生變化。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			2002年，我擔任胖東來生活廣場總經理后，首先對胖東來生活廣場的商品結構進行巡視，根據我的經驗，對于發現的問題再對照銷售數據，給出調整意見。例如：我對餐具區的商品提出了調整，因為當時南方炒菜都帶湯，用的是湯盤。河南炒菜都是干炒，用的是平盤，為了突出菜的分量，有的平盤中間還凹凸一些。舉此一例，窺一斑而知全貌。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			SKU因企業不同而不同
                                
		
                                 
                                
		
                                
			當時許多零售企業對家樂福情有獨鐘，胖東來也一樣。胖東來生活廣場開業一年后，于東來又請了家樂福的管理人做培訓。當時，培訓人要求胖東來生活廣場超市商品從三萬多壓縮到一萬六，致使銷售和利潤都出現了大幅下滑。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			家樂福大賣場16000個單品只是滿足了常規需求的商品，缺乏滿足低端大眾需求的實惠商品和缺乏引領時尚的、高品質的高端商品。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			英國古典經濟學家亞當·斯密在《國富論》中的說法：“某一行業，當許多富商都投入資本，由于彼此競爭，自然降低這一行業的利潤。”
                                
		
                                 
                                
		
                                
			隨著商業的發展，競爭日益加劇的今天，家樂福式的模式弊端顯現。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			家樂福實施單店管理，商品的配送基本也都以供應商直送為主，供應商資源多集中于同一城市，為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，采取“小批量，多頻次”的訂貨原則。供應商的送貨能力參差不齊，限制了供應渠道，所以很容易造成商品結構的同質化。同城價格透明度高，促銷商品多以此類商品為主，因此，零售商一般毛利也就在15%左右。為了達到綜合商業毛利的要求，家樂福采用通道費為主的盈利模式，家樂福開始向供應商收取諸如年節費、上架費等通道費用，造成與供應商之間的摩擦不斷。羊毛出在羊身上，高的供貨價導致高的零售價，失去了價格優勢，就會失去了人氣，失去市場競爭力。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			在胖東來的商品結構里是一線商品不能少，做低價，拉銷售額。開發新產品有特色，補充其毛利。一線商品之所以是一線商品，就是被市場已認可，有一定的群眾基礎，這些商品是超市銷售的主力軍。但是，由于同行業的競爭，一線商品的價格也是透明化的，為了競爭，商家往往就會做促銷活動，促銷活動的大多商品就是選這些價格透明度高的一線商品讓利，使得原本就低的毛利率更低。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			商品是最好的服務，一線商品的供應價就擺在那里的，若在一個地區有一定的市場份額的零售企業，以自己的在市場的地位，是每個品牌廠家都積極爭取與之合作的，如果只會做代理商供應的品牌，這對于企業的采購人員而言，沒有展現出你們的采購能力。只有新品開發才是你們能力的體現，新品開發就如科技品一樣需要創新，你們的創新能力就如作戰的武器一樣，一線商品就是常規武器，那么你們的新產品就是核武器，要想立于不敗之地，企業就要有核武器。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			中國除了一線商品外，二線以下的產品的廠家非常多，許多商品因為包裝漂亮、口感美味，也有其市場，特別對于年輕人來講，求新求異是他們的追求。在超市的一線商品中，之所為是常規商品，對于有一定經濟實力的人來講，也不能滿足其需求，形象產品如：進口產品、特色土特產、高科技新品，這些采購有利于促進高端顧客群體、年輕人對商場的喜愛。所以，在胖東來常規商品做促銷，以最低的價格贏得市場競爭的主動權，贏得一般消費顧客的信賴。以新產品和形象產品贏得年輕人和有一定消費實力人群的喜愛。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			中國與國外有很大不同，中國是制造業大國，各種商品都有很多的仿造者和跟進者，這些廣泛的生產基礎，為中國零售業提供了差異化的基礎，從疫情期間中國做出口貿易的提升比例大大提升，也可以看到中國供應的強大。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			背離了商業本質
                                
		
                                 
                                
		
                                
			家樂福還延續著90年代的模式，想以超市人流帶動其超市外租區的租金收益，為了加大其外租區的租金收益，設計很長的室內步行街區。為了增加步行街面積，增加其租金收益。一樓規劃為純百貨區，超市設計成二樓托三樓，在二樓和三樓還設置有超市外租區，很長的立體動線，給顧客的購物帶來了極大的不便，顧客要購買其所需要的商品，必須一樓上二樓，再上三樓，購買結束后又三樓下二樓，再下一樓。超市所用的電梯都是坡道梯，顧客走動每層的坡道梯要走將近四十米。并且在兩層的超市中，還延續著過去“百貨賺毛利，食品賺銷售，生鮮拉人氣”的傳統做法，人們要想購買每天必需的生鮮，必須先通過二樓百貨區，最后到達三樓的生鮮區，這種強制動線給顧客帶來了極大的不便。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			其商品結構也沒有思考市場的變化，缺少競爭力。家樂福所具有的商品沒有特色，還是圍繞著常規商品，主要是渠道商供應的品牌商品，這種常規商品由于市場的競爭加劇，零售企業為了爭得市場份額，競相低價。如果零售企業缺乏差異化的商品的補充，經營非常困難，跟隨市場的價格，又會導致毛利率的下降，不跟市場價格，又會招致沒有銷售。國際企業對于自己的門店都有年終考核，這就導致了這些企業的管理層投鼠忌器。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			家樂福企業的管理人員和員工的工資低，服務缺乏熱情。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			再者，服務模式沒有跟上市場的變化。例如超市服裝，缺乏導購、缺乏服務，其商品款式陳舊，在服務上、在體驗上、在商品品類組合新穎上，比不上服裝店。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			現在的超市非食類由于受到電商、專業店的影響，超市非食類的銷售額不到超市銷售額的20%。但是，家樂福的大賣場還維持在8000平方米以上的體量，大面積的陳列非食產品，造成極大浪費，降低了坪效。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			綜上所述，我們可以看到家樂?，F在的經營模式已經背離了商業本質，商品不豐富，服務不便利，價格沒優勢。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			通過以上所講，希望商業的所有人和管理人可以從中領悟出一些道理，結合自己企業經營管理的實際情況，由此及彼、去偽存真、由表及里的判斷、推理出自己企業管理經營不好的真正原因。找出事物的因果邏輯。
                                
		
                                 
                                
		
                                
			因果邏輯是符合因果關系的邏輯，指用因果邏輯來解釋一個事物，探究某一事物的來源，事物的發展和事物的最終走向。
                                
		
                                
			 
                                
	
                                
	
                                
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		河南商易咨詢  任少英
                                
	
                                
		2022年12月6日
                                

                                

                                

                                

                                
		
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